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【央视新闻客户端】

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专题：女性领导力-2026对话女性高管

　　在越来越多关键岗位上，女性领导者的身影正变得清晰可见 ，她们既是行业变化的参与者
，也是组织发展的推动者。为此，新浪财经推出“女性领导力”专题 ，对话多位来自金融与产业领域的女性管理者
，探讨她们在职业发展、决策判断与组织管理中的经验与思考，也尝试从更宏观的视角 ，观察女性力量如何在当下的商业与社会环境中不断生长 。

　　本期，新浪财经将对话普华永道中国企业并购与融资主管合伙人蔡凌
。蔡凌主要从事牵头交易顾问服务
，拥有超过二十五年的从业经验，曾参与众多跨境交易项目。

　　从买资源到买未来 ，中国企业在全球化浪潮中
，完成了蜕变 。如今，战略性并购兴起 ，企业不再只是追求规模
，而是通过并购获取技术 、进入新赛道
。越来越多传统企业开始主动在全球范围内寻找第二增长曲线，甚至第三
、第四增长曲线。

　　“并购不是写一份报告就结束了 ，你面对的是一群人 。 ”蔡凌表示
，表面上是谈价格、谈条款，实际上是不同立场和诉求之间的博弈。如何在这些复杂关系中 ，把各方的诉求梳理清楚
，找到能够推动交易继续往前走的平衡点，是她和她的团队要做的事
。

　　中企出海二十年

　　如果把中国企业“走出去
”的过往二十年拆开来看 ，很难用简单的线性逻辑去概括。

　　在普华永道中国企业并购与融资主管合伙人蔡凌看来，从中企最初的试探性出海
，到集中爆发，再到回归理性 ，直至今天走向更具战略性的深水区
，这是一条被周期 、政策与企业自身能力不断推着走的路径 。

　　而她个人的职业轨迹，几乎与这条路径同步展开
。

　　千禧年之初 ，蔡凌进入普华永道中国团队
，从事跨境并购业务。彼时，中国企业的国际化尚处起步阶段 ，她的工作主要集中在两个方向：一是帮助跨国企业进入中国进行战略投资；二是协助中国企业尤其是民营企业
，引入当时还颇为新颖的美元基金 。

　　“那时候更侧重‘引进来’
。”她回忆，这一时期持续了大约五到六年。

　　在2007—2008年全球金融危机之后 ，全球资产价格重估
，大量优质标的在欧美市场浮出水面，这时 ，部分中国企业已经积累起相当的资金实力 。

　　“我们是被时代推着走的
。 ”蔡凌说，从2008年起
，她所在团队的业务重心迅速转向中国企业的海外并购，一波集中“企业出海”的浪潮随之展开。这一阶段 ，中国企业走出去的逻辑从最初以资源获取为主
，逐步转向产业升级和全球布局 。

　　不过，这一轮热潮也带有明显的“试水
”特征
。

　　“很多企业是看到机会就出手 ，但未必真正想清楚要什么。”蔡凌坦言
，2008年至2016年这一轮高峰期，尽管中企跨境并购交易数量有着明显增长 ，但不少项目在并购完成后并未达到预期效果 。

　　此后
，随着优质资产稀缺
、估值抬升，以及海外投资者回归市场 ，竞争加剧
，中国企业的并购行为逐渐趋于理性。同时，监管层也开始加强对非理性对外投资的引导
。

　　2020年前后 ，疫情的爆发为跨境并购按下暂停键。出行受限、尽调受阻，使大量交易难以推进 。但在蔡凌看来
，这反而是个冷静期
。“企业开始反思为什么要出海 、全球化能力在哪里。 ”她说 。

　　自2023年以来，跨境并购逐步恢复
。蔡凌团队完成了疫情后的首单中国企业海外并购项目 ，集中在半导体产业链
，与人工智能等新兴技术密切相关。

　　用一个关键词总结近几年的跨境并购趋势，蔡凌给出的答案是“真正意义的战略性并购
” 。

　　“现在企业不再只是追求规模 ，而是通过并购获取技术、进入新赛道
。”她观察到
，一个明显变化是，越来越多传统企业开始主动寻找第二增长曲线 ，甚至第三
、第四增长曲线。

　　例如
，传统电机企业通过并购切入机器人、工业自动化领域；新能源企业则因AI算力需求上升，开始关注能源基础设施 、变压器
、液冷等相关赛道 。

　　此外 ，越来越多交易集中在新兴行业和早期成长型企业
。比如
，以新商业模式驱动的企业和以创新药等技术驱动型的企业。

　　但是，很多新兴企业虽然技术先进、模式新颖 ，财务数据却不够成熟，未来不确定性更高 。在这种情况下
，交易结构也随之演变。“对赌机制又回来了，而且明显多了
。 ”蔡凌提到。买方在接受高估值的同时 ，往往通过对赌（earn-out）或延期支付（deferred payment）来分摊风险 。

　　“这些变化让并购变得更复杂了
。
”她说
，“复杂性提高，对交易结构 、整合能力的要求都在提升。”

　　牵头财务顾问要理解企业战略

　　在成熟的海外并购市场 ，企业通常会非常自然地聘请牵头财务顾问（lead financial advisor）
，股东与管理层相对分离，职业经理人更依赖外部顾问来推动交易执行 。

　　但这套逻辑并不完全适用于中国
。

　　蔡凌观察到 ，即便在进入二代
、三代接班阶段的民营企业中
，股东与管理层之间仍然高度重合。这也意味着，企业对外部顾问的期待 ，远不止把交易做完 。“如果只是执行
，很多企业会觉得他们自己也可以做
。 ”她说。

　　也正因此，她更希望把牵头交易顾问定义为整合者和连接器 。工作并不是简单地推进流程 ，而是从理解企业战略出发，帮客户想清楚为什么要买
，再借助全球网络去筛选标的、形成长名单和短名单，推进接触 、谈判和尽职调查 ，并在交易完成后
，由不同团队接力做投后整合与长期赋能
。她表示，“不是一个团队完成所有事情 ，而是我们去搭一个体系
，把事情做成。
”

　　现在，越来越多企业开始关注未来能带来什么 。即便有审计报告 ，也会进一步拆解
，剔除不可持续
、非经常性的因素，去判断企业在正常经营状态下的盈利能力。

　　同时 ，企业对并购交易结构的理解也在快速进化
。大多数企业已经意识到
，跨境并购必须提前搭建一个高效的交易结构。因为交易完成后，不仅涉及资产和技术的整合 ，还涉及资金安排，尤其是在资金来源于境内的情况下
，如何实现资金的合规回流、同时尽量降低税务成本和管理成本 。这些问题如果不在前期设计清楚，往往会在后期放大
。

　　“以前是一笔一笔地做交易 ，现在企业更倾向借着并购的机会
，重新梳理自己的全球化布局。”蔡凌说，“比如 ，研发放在哪里 、生产怎么布局
、采购和市场如何在全球分工
，这种思考已经上升到企业整体的全球化运营与管理架构设计 。 ”

　　并购之后，才是真正的开始

　　“我们常说 ，并购只是万里长征的第一步
。 ”在蔡凌看来
，交易的完成从来不是终点，真正的考验在于并购之后 ，企业能否把最初设想的战略落地。

　　把工作做在前头 。在尽职调查阶段帮助企业判断“要不要投”以及“投后怎么管
”
， 这是蔡凌团队工作的重要部分
。

　　例如，一些原本从事传统行业的企业 ，在考虑通过并购切入医疗设备等更前沿领域时，已经不再只看标的本身
，而是同步审视自身，评估现有团队的能力边界 ，并提前在全球范围内寻找更匹配的管理团队
，以确保新的业务方向能够真正落地。

　　在并购后的整合方式上，中国企业也走了不少弯路 。

　　早期阶段 ，不少企业完成收购后
，倾向于进行较大幅度的改造，例如关停海外部分产能 ，将生产环节迁回国内
，以实现成本优化
。但这种简单的搬迁式整合往往难以达到理想的效果，甚至可能削弱标的企业原有的竞争力。

　　渐渐地 ，出海的企业意识到“当地人管当地事”很重要
，企业需要充分尊重当地的市场环境、管理体系和文化差异 。

　　她以欧洲市场为例，大量优质企业呈现出“小而美 ”的特征 ，专注于细分领域，产品高度定制化
，与中国以规模化生产为主的模式存在明显差异。如果简单套用原有体系进行“嫁接
”，往往容易导致整合失败
。

　　但尊重本地 ，并不代表放任不管。在保留当地管理团队自主性的同时
，企业也在探索如何实现真正的协同与赋能 。

　　蔡凌表示，背后是一系列更繁杂 、更精细的管理问题：日常经营由谁负责 ，母公司与子公司之间的汇报机制如何设计
，哪些业务环节可以形成协同，协同应如何分阶段推进 ，以及是否需要对核心管理层设计激励机制等
。这些问题
，共同构成了投后整合（PMI）的核心路径。

　　让彼此听懂对方

　　如何在两种不同的商业生态和治理体系之间完成有效对接，这是全球出海企业都会面临的问题 。跨境并购不只是资产与资本的整合 ，更是制度、文化与思维方式的对接
。

　　蔡凌经常接触到一些已经谈了一两年却迟迟推进不下去的案例。问题往往不在交易本身
，而在于双方没有真正听懂彼此 。

　　她举了一个近期的项目：一家跨国企业想收购中国的一家中小民企，双方已经谈了大半年
。外方在交易对价设计上提出了非常复杂
、甚至颇具创意的支付结构 ，而中方认为价格偏低，难以接受。

　　蔡凌的项目团队介入后发现
，核心分歧并不在价格本身，而在信任 。外方难以理解这家企业的高利润率 ，因此在报价时倾向于通过更复杂的结构来对冲风险；而中方则认为
，这样的定价逻辑低估了企业的真实价值
。

　　“但事实是，在中国的一些细分市场 ，企业确实可以做到很高的利润率。”她说 。如果这种认知差异没有被及时拆解
，就会在谈判中被不断放大。针对这一类问题，蔡凌认为最好的办法往往不是硬谈价格 ，而是先回到基础
，用更符合国际投资人逻辑的方式，对财务进行一次重新梳理
。

　　类似这样的误解并不少见 ，有的差异还体现在拍板节奏上。

　　中国企业往往决策效率更高 。在核心股东主导的情况下
，一些关键决策可以快速拍板；相比之下，跨国企业更强调流程与合规 ，决策链条更长
。在谈判过程中，中方可能已经形成明确意向
，而外方仍需要经历数周甚至数月的内部审批。这种节奏差异可能也会引发新的误解 。

　　看人、用人，也平衡人

　　回看蔡凌的职业路径 ，并不是一条典型的“金融人 ”轨迹
。

　　她在国内学的是英美文学
，毕业后做了五年公共英语教师。那段时间，她一边教书 ，一边接一些翻译工作
，看着企业谈项目 、做投资 。

　　后来，她决定出国 ，从本科开始重新学金融
，在一门最基础的公司金融课上，她第一次系统接触到并购
。“那时候才意识到 ，原来企业的发展
，不只是自己慢慢长，还可以通过资本实现跃迁。
”她说 ，“当时就觉得，这件事很有吸引力 。”2005年
，普华永道在中国刚刚起步这块业务，她选择加入 ，一做就是二十年
。

　　从一线执行者走到管理者
，蔡凌用“视角 ”来概括这段经历的变化。

　　刚入行时，更容易聚焦具体任务本身 ，但随着经验积累
，会逐渐意识到，很多问题并不是在某一个点上出错 ，而是因为只看到了局部 。到今天
，作为业务负责人，她要考虑的 ，已经不仅是单个项目
，而是整条业务线
、团队结构，甚至这件事情未来还能不能继续有人做下去。

　　说到团队 ，蔡凌反复提到的一个字是“人
”
。

　　“并购不是写一份报告就结束了，你面对的是一群人。”她说 。一个项目里
，有创业者、有董事长 、有职业经理人，也有各自带着目标来的对手方
。表面上是谈价格
、谈条款 ，实际上是不同立场和诉求之间的博弈。他们要做的就是
，在这些复杂关系中，把各方的诉求梳理清楚 ，找到一个能够推动交易继续往前走的平衡点 。

　　“AI以后可以帮你做很多事情
，找数据、做研究 、甚至帮你匹配项目， ”她说 ，“但你要让一群人坐下来
，最后都同意往一个方向走，这件事还是很难被替代
。
”

　　也正因为如此 ，她在招人和培养团队时
，除了基本的专业能力，更看重和人打交道的能力 ，还有一个人的前瞻性和全局视角。

　　蔡凌表示，前瞻性是牵头交易顾问的重要能力
，这就好比开车，重要的不是开得快 ，而是开得稳；要稳
，就不能只盯着前方一两百米，而是要看得更远 。放在并购中也是一样
。不能只盯着当下的某一个目标 ，如果为了短期结果附带了更多的条件
，可能损害客户的长期利益。必须在多个维度上提前判断，把问题往前想一层 。

　　在具体培养上 ，她的方法也很直接
，就是“把人推上去”
。

　　在一些跨国项目的会议里，当蔡凌觉得团队成员准备得差不多了 ，就会让他们自己去讲
、去对话。“这种东西是练出来的
，不是教出来的 。你不上场，永远不知道那个场子是什么感觉。 ”只有真正进入现场 ，在复杂的沟通环境中不断尝试，才可能逐渐建立对局面的掌控力
。