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【央视新闻客户端】
专题：女性领导力-2026对话女性高管
在越来越多关键岗位上 ，女性领导者的身影正变得清晰可见 ，她们既是行业变化的参与者，也是组织发展的推动者 。为此 ，新浪财经推出“女性领导力 ”专题 ，对话多位来自金融与产业领域的女性管理者，探讨她们在职业发展、决策判断与组织管理中的经验与思考 ，也尝试从更宏观的视角 ，观察女性力量如何在当下的商业与社会环境中不断生长 。
本期，新浪财经将对话普华永道中国企业并购与融资主管合伙人蔡凌。蔡凌主要从事牵头交易顾问服务，拥有超过二十五年的从业经验 ，曾参与众多跨境交易项目 。
从买资源到买未来 ，中国企业在全球化浪潮中，完成了蜕变 。如今 ，战略性并购兴起 ，企业不再只是追求规模，而是通过并购获取技术 、进入新赛道。越来越多传统企业开始主动在全球范围内寻找第二增长曲线 ，甚至第三 、第四增长曲线。
“并购不是写一份报告就结束了 ，你面对的是一群人 。”蔡凌表示，表面上是谈价格、谈条款 ，实际上是不同立场和诉求之间的博弈 。如何在这些复杂关系中 ，把各方的诉求梳理清楚，找到能够推动交易继续往前走的平衡点 ，是她和她的团队要做的事。
中企出海二十年
如果把中国企业“走出去 ”的过往二十年拆开来看 ，很难用简单的线性逻辑去概括 。
在普华永道中国企业并购与融资主管合伙人蔡凌看来，从中企最初的试探性出海，到集中爆发 ，再到回归理性 ，直至今天走向更具战略性的深水区，这是一条被周期 、政策与企业自身能力不断推着走的路径 。
而她个人的职业轨迹 ，几乎与这条路径同步展开。
千禧年之初 ，蔡凌进入普华永道中国团队，从事跨境并购业务 。彼时 ，中国企业的国际化尚处起步阶段 ，她的工作主要集中在两个方向：一是帮助跨国企业进入中国进行战略投资；二是协助中国企业尤其是民营企业，引入当时还颇为新颖的美元基金 。
“那时候更侧重‘引进来’。 ”她回忆 ，这一时期持续了大约五到六年 。
在2007—2008年全球金融危机之后 ，全球资产价格重估，大量优质标的在欧美市场浮出水面 ，这时 ，部分中国企业已经积累起相当的资金实力 。
“我们是被时代推着走的。”蔡凌说，从2008年起，她所在团队的业务重心迅速转向中国企业的海外并购 ，一波集中“企业出海 ”的浪潮随之展开 。这一阶段 ，中国企业走出去的逻辑从最初以资源获取为主，逐步转向产业升级和全球布局 。
不过 ，这一轮热潮也带有明显的“试水 ”特征。
“很多企业是看到机会就出手 ，但未必真正想清楚要什么。”蔡凌坦言，2008年至2016年这一轮高峰期 ，尽管中企跨境并购交易数量有着明显增长 ，但不少项目在并购完成后并未达到预期效果 。
此后，随着优质资产稀缺 、估值抬升 ，以及海外投资者回归市场 ，竞争加剧，中国企业的并购行为逐渐趋于理性 。同时 ，监管层也开始加强对非理性对外投资的引导。
2020年前后 ，疫情的爆发为跨境并购按下暂停键 。出行受限、尽调受阻，使大量交易难以推进 。但在蔡凌看来，这反而是个冷静期。“企业开始反思为什么要出海、全球化能力在哪里 。”她说 。
自2023年以来 ，跨境并购逐步恢复。蔡凌团队完成了疫情后的首单中国企业海外并购项目 ，集中在半导体产业链，与人工智能等新兴技术密切相关 。
用一个关键词总结近几年的跨境并购趋势 ，蔡凌给出的答案是“真正意义的战略性并购 ” 。
“现在企业不再只是追求规模 ，而是通过并购获取技术 、进入新赛道。 ”她观察到，一个明显变化是 ，越来越多传统企业开始主动寻找第二增长曲线 ，甚至第三 、第四增长曲线 。
例如，传统电机企业通过并购切入机器人、工业自动化领域；新能源企业则因AI算力需求上升 ，开始关注能源基础设施 、变压器 、液冷等相关赛道 。
此外 ，越来越多交易集中在新兴行业和早期成长型企业。比如，以新商业模式驱动的企业和以创新药等技术驱动型的企业。
但是 ，很多新兴企业虽然技术先进、模式新颖 ，财务数据却不够成熟，未来不确定性更高 。在这种情况下，交易结构也随之演变 。“对赌机制又回来了 ，而且明显多了。”蔡凌提到 。买方在接受高估值的同时 ，往往通过对赌（earn-out）或延期支付（deferred payment）来分摊风险 。
“这些变化让并购变得更复杂了。 ”她说，“复杂性提高 ，对交易结构 、整合能力的要求都在提升 。 ”
牵头财务顾问要理解企业战略
在成熟的海外并购市场 ，企业通常会非常自然地聘请牵头财务顾问（lead financial advisor），股东与管理层相对分离 ，职业经理人更依赖外部顾问来推动交易执行 。
但这套逻辑并不完全适用于中国。
蔡凌观察到 ，即便在进入二代 、三代接班阶段的民营企业中，股东与管理层之间仍然高度重合 。这也意味着 ，企业对外部顾问的期待 ，远不止把交易做完 。“如果只是执行，很多企业会觉得他们自己也可以做。”她说 。
也正因此 ，她更希望把牵头交易顾问定义为整合者和连接器 。工作并不是简单地推进流程 ，而是从理解企业战略出发，帮客户想清楚为什么要买，再借助全球网络去筛选标的、形成长名单和短名单 ，推进接触 、谈判和尽职调查 ，并在交易完成后，由不同团队接力做投后整合与长期赋能。她表示 ，“不是一个团队完成所有事情 ，而是我们去搭一个体系，把事情做成。 ”
现在 ，越来越多企业开始关注未来能带来什么 。即便有审计报告 ，也会进一步拆解，剔除不可持续 、非经常性的因素 ，去判断企业在正常经营状态下的盈利能力 。
同时 ，企业对并购交易结构的理解也在快速进化。大多数企业已经意识到，跨境并购必须提前搭建一个高效的交易结构 。因为交易完成后 ，不仅涉及资产和技术的整合 ，还涉及资金安排，尤其是在资金来源于境内的情况下，如何实现资金的合规回流、同时尽量降低税务成本和管理成本 。这些问题如果不在前期设计清楚 ，往往会在后期放大。
“以前是一笔一笔地做交易 ，现在企业更倾向借着并购的机会，重新梳理自己的全球化布局 。 ”蔡凌说 ，“比如 ，研发放在哪里 、生产怎么布局 、采购和市场如何在全球分工，这种思考已经上升到企业整体的全球化运营与管理架构设计 。”
并购之后 ，才是真正的开始
“我们常说 ，并购只是万里长征的第一步。 ”在蔡凌看来，交易的完成从来不是终点 ，真正的考验在于并购之后 ，企业能否把最初设想的战略落地 。
把工作做在前头 。在尽职调查阶段帮助企业判断“要不要投 ”以及“投后怎么管”， 这是蔡凌团队工作的重要部分。
例如 ，一些原本从事传统行业的企业 ，在考虑通过并购切入医疗设备等更前沿领域时，已经不再只看标的本身，而是同步审视自身 ，评估现有团队的能力边界 ，并提前在全球范围内寻找更匹配的管理团队，以确保新的业务方向能够真正落地 。
在并购后的整合方式上 ，中国企业也走了不少弯路 。
早期阶段 ，不少企业完成收购后，倾向于进行较大幅度的改造 ，例如关停海外部分产能 ，将生产环节迁回国内，以实现成本优化。但这种简单的搬迁式整合往往难以达到理想的效果 ，甚至可能削弱标的企业原有的竞争力。
渐渐地 ，出海的企业意识到“当地人管当地事 ”很重要，企业需要充分尊重当地的市场环境、管理体系和文化差异 。
她以欧洲市场为例 ，大量优质企业呈现出“小而美 ”的特征 ，专注于细分领域，产品高度定制化，与中国以规模化生产为主的模式存在明显差异 。如果简单套用原有体系进行“嫁接” ，往往容易导致整合失败。
但尊重本地 ，并不代表放任不管 。在保留当地管理团队自主性的同时，企业也在探索如何实现真正的协同与赋能 。
蔡凌表示 ，背后是一系列更繁杂、更精细的管理问题：日常经营由谁负责 ，母公司与子公司之间的汇报机制如何设计，哪些业务环节可以形成协同 ，协同应如何分阶段推进 ，以及是否需要对核心管理层设计激励机制等。这些问题，共同构成了投后整合（PMI）的核心路径 。
让彼此听懂对方
如何在两种不同的商业生态和治理体系之间完成有效对接 ，这是全球出海企业都会面临的问题 。跨境并购不只是资产与资本的整合 ，更是制度 、文化与思维方式的对接。
蔡凌经常接触到一些已经谈了一两年却迟迟推进不下去的案例 。问题往往不在交易本身，而在于双方没有真正听懂彼此 。
她举了一个近期的项目：一家跨国企业想收购中国的一家中小民企 ，双方已经谈了大半年。外方在交易对价设计上提出了非常复杂 、甚至颇具创意的支付结构 ，而中方认为价格偏低，难以接受 。
蔡凌的项目团队介入后发现，核心分歧并不在价格本身 ，而在信任 。外方难以理解这家企业的高利润率 ，因此在报价时倾向于通过更复杂的结构来对冲风险；而中方则认为，这样的定价逻辑低估了企业的真实价值。
“但事实是 ，在中国的一些细分市场 ，企业确实可以做到很高的利润率。”她说 。如果这种认知差异没有被及时拆解，就会在谈判中被不断放大 。针对这一类问题 ，蔡凌认为最好的办法往往不是硬谈价格 ，而是先回到基础，用更符合国际投资人逻辑的方式 ，对财务进行一次重新梳理。
类似这样的误解并不少见 ，有的差异还体现在拍板节奏上 。
中国企业往往决策效率更高 。在核心股东主导的情况下，一些关键决策可以快速拍板；相比之下 ，跨国企业更强调流程与合规 ，决策链条更长。在谈判过程中，中方可能已经形成明确意向，而外方仍需要经历数周甚至数月的内部审批 。这种节奏差异可能也会引发新的误解 。
看人、用人 ，也平衡人
回看蔡凌的职业路径 ，并不是一条典型的“金融人 ”轨迹。
她在国内学的是英美文学，毕业后做了五年公共英语教师 。那段时间 ，她一边教书 ，一边接一些翻译工作，看着企业谈项目 、做投资 。
后来 ，她决定出国 ，从本科开始重新学金融，在一门最基础的公司金融课上 ，她第一次系统接触到并购。“那时候才意识到 ，原来企业的发展，不只是自己慢慢长 ，还可以通过资本实现跃迁 。 ”她说 ，“当时就觉得，这件事很有吸引力 。”2005年，普华永道在中国刚刚起步这块业务 ，她选择加入 ，一做就是二十年。
从一线执行者走到管理者，蔡凌用“视角 ”来概括这段经历的变化。
刚入行时 ，更容易聚焦具体任务本身 ，但随着经验积累，会逐渐意识到 ，很多问题并不是在某一个点上出错 ，而是因为只看到了局部 。到今天，作为业务负责人 ，她要考虑的 ，已经不仅是单个项目，而是整条业务线 、团队结构 ，甚至这件事情未来还能不能继续有人做下去 。
说到团队 ，蔡凌反复提到的一个字是“人 ”。
“并购不是写一份报告就结束了，你面对的是一群人 。 ”她说 。一个项目里，有创业者、有董事长 、有职业经理人 ，也有各自带着目标来的对手方。表面上是谈价格 、谈条款 ，实际上是不同立场和诉求之间的博弈 。他们要做的就是，在这些复杂关系中 ，把各方的诉求梳理清楚 ，找到一个能够推动交易继续往前走的平衡点 。
“AI以后可以帮你做很多事情，找数据、做研究 、甚至帮你匹配项目 ，”她说 ，“但你要让一群人坐下来，最后都同意往一个方向走 ，这件事还是很难被替代。 ”
也正因为如此 ，她在招人和培养团队时，除了基本的专业能力 ，更看重和人打交道的能力 ，还有一个人的前瞻性和全局视角 。
蔡凌表示，前瞻性是牵头交易顾问的重要能力，这就好比开车 ，重要的不是开得快 ，而是开得稳；要稳，就不能只盯着前方一两百米 ，而是要看得更远 。放在并购中也是一样。不能只盯着当下的某一个目标 ，如果为了短期结果附带了更多的条件，可能损害客户的长期利益 。必须在多个维度上提前判断 ，把问题往前想一层 。
在具体培养上 ，她的方法也很直接，就是“把人推上去 ”。
在一些跨国项目的会议里 ，当蔡凌觉得团队成员准备得差不多了 ，就会让他们自己去讲 、去对话。“这种东西是练出来的，不是教出来的 。你不上场 ，永远不知道那个场子是什么感觉 。 ”只有真正进入现场 ，在复杂的沟通环境中不断尝试，才可能逐渐建立对局面的掌控力。
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